https://valor.globo.com/empresas – 07/06/2023.
Por Flávia Camanho (*)
É um plano de longo prazo ter bons sucessores.
Hoje vou abordar um dos temas mais significativos e fundamentais da gestão de qualquer negócio: a sucessão da cadeira do presidente da empresa.
Seja uma empresa de governança familiar ou uma multinacional, todas irão enfrentar o desafio da transição da gestão e muitos falharão nesse processo.
Como algo que é tão inevitável pode ainda gerar tantos desafios?
Nas empresas globalizadas, as multinacionais, existe a necessidade de formar líderes com perspectiva global, visão de negócio, capacidade de lidar com estruturas matriciais, com forte cultura da organização e, ao mesmo tempo, um conhecimento profundo da região, compreensão das peculiaridades locais e a capacidade de assumir riscos apesar das inúmeras alianças estratégicas.
Por sua vez, em empresas familiares, este tema é um grande tabu e quase sempre as conversas em torno desse assunto são sensíveis e pouco precisas. Falar sobre a sucessão é falar sobre a finitude, é trazer à tona uma verdade inegociável, todos os fundadores serão sucedidos, tendo preparado a empresa para isso ou não.
São dois panos de fundo bem diferentes, mas os derivados ao longo do tempo são muito iguais, a transferência de poder e o deslocamento emocional desta transição.
Leva tempo para se formar um presidente de empresa. Existe um conjunto vasto de conhecimentos e de experiências somado a uma gama de habilidades interpessoais sólidas para que a cadeira tenha suas responsabilidades amplamente atendidas.
É um plano de longo prazo ter bons sucessores e, com isso, qualquer que seja o negócio deve ter esse tempo como fator diferencial para ter o candidato pronto.
Quando pensar em um candidato a CEO, deve-se planejar uma carreira levando em conta quais experiências um executivo deveria ter para desenvolver as competências fundamentais da cadeira de maior poder de uma organização. Por onde ele deve passar? É um varejo, ele deve entender a operação de uma loja? É uma indústria, ela deve ter a visão dos desafios de um “chão de fábrica”?
Podemos dizer que não é impossível encontrar líderes prontos, mas ter alguém que já viveu o negócio, sentando em múltiplas cadeiras e com visão mais completa de como se opera a empresa faz uma diferença brutal no sucesso do “mandato”.
Digo aqui que experiência prévia traz credibilidade e isso é fundamental no processo de sucessão.
O sucessor deve também entender que está dando continuidade ao processo, à história, à gestão e que entender as decisões do sucedido é um dever. Nada aconteceu sem alguma razão e entendê-la faz com que o processo tenha continuidade. Mesmo que seja para uma mudança drástica, os porquês anteriores têm que ser claramente compreendidos.
Poderia falar dias desse tema, mas como nosso tempo também é curto, vou focar em mais um ponto que considero fundamental: como lidar com a figura que foi sucedida da cadeira de maior poder na hierarquia?
Quando esta figura seguirá pertencente ao negócio, seja como executivo ou como acionista, é fundamental construir um próximo passo.
A primeira pergunta aqui seria: Existe, de fato, um passo seguinte viável para o sucedido?
No caso da multinacional, existe uma posição regional para o antigo CEO?
No caso das empresas familiares, existe um próximo órgão de governança como o ‘chairman’ do conselho consultivo ou do conselho de administração?
Esse tema tem que ser amplamente coberto para que a cadeira de CEO esteja realmente livre para ser ocupada.
Na minha experiência, muitas vezes, mesmo nas multinacionais, se não houve um deslocamento de região, essa cadeira tem um desafio adicional ao novo ocupante.
É uma realidade milenar, o ser humano não gosta de perder poder.
Por tudo mencionado até aqui, meu último ponto é formalize e ritualize os processos sucessórios. É uma falha não criar meios de absorver o conhecimento adquirido pelo antecessor.
A sucessão não é um evento, e sim um processo que começa muito antes do anúncio e termina muito depois da mudança de cadeiras.
(*) Flávia Camanho é conselheira, mentora e especialista em desenvolvimento humano
E-mail: flavia@flux-institute.com
